京东遍布全国的自建物流体系,这个传奇应该是由京东人、刘强东造就的

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过去讲电商,很多传统企业都将销售通路转移到了网上,如今O2O正成为新的热点,尤其是在移动互联网的时代,整合线上线下的O2O的零售业态正在形成。谈到O2O零售模式,每一家都有不同的玩法。但真正的O2O是什么呢?似乎又没有一个明确的答案。  京东O2O打的是什么牌  在实物电商领域,天猫和京东两家规模不相伯仲,但模式有着明显的区隔,怎么嫁接O2O模式?最近,姗姗来迟的京东高姿态地打出了自己的O2O牌,与腾讯、阿里围绕着一线城市的大商家布局不同,京东选择了三、四线城市为主的便利店合作,一口气与15余个城市的上万家便利店签约,包括快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳等本地知名便利店品牌。对于京东在O2O领域的这一大动作,外行的看热闹,内行的看门道。  那么,京东打的究竟是什么O2O牌呢?要找到这个答案,就必须研究清楚京东模式与其它电商的区别,因为模式不同,意味着在构建O2O零售未来形态上也会泾渭分明。  长江商学院在今年初发布了一份《中国在线零售业报告》,以产业链价值要素理论为基础,对阿里、京东、腾讯、苏宁等主流业态和运营模式进行了研究。通过对产品流、资金流、信息流三大价值要素分析得出,阿里的平台及现金流优势明显,但对产品流缺乏控制力;腾讯长于信息流和社交模式,不够接地气;而京东的优势则体现着偏重产品流和零售供应链的管理能力。  京东多年来在产品流及自有物流体系的长期投入,尤其是累积的采购、物流、仓储、配送等供应链管理经验,实现了产品流增值与“市场壁垒”的形成。京东与万家便利店牵手的O2O玩法正是充分发挥在产品流和供应链管理的长项,输出互联网化的能力给线下零售店,同时增强自身优势,欲在实物O2O领域与竞争者迅速拉开距离。  O2O如何释放产业链价值能量  通过与便利店资源的合作,京东能够释放涵盖其在产品流、资金流、信息流的产业链价值能量。如果说过去京东是在建一个“蓄水池”,如今这个池子需要发挥价值了。一直以来,供应链服务优势是京东的价值“底牌”,目的是以互联网方法和技术改造传统零售业,即零售业互联网化模式。而京东在供应链服务方面的优势,将随着其O2O的实践和探索,得到更有效的能量释放。  这种能量对于京东的价值主要体现在三点:一是线下便利店有助京东实现渠道下沉,成为获取三、四级城市用户的触角,帮助京东的产业价值链条拥有更广泛的用户覆盖和规模经济;二是京东虽然持续扩展品类,延伸到家电、母婴、鞋服、百货等,并推出了pop平台增加商品品种,通过便利店的窗口,能将用户导入京东,盘活更多品类的销量转化,延伸一站式购物;三是线下便利店能弥补京东物流配送对三四线城市覆盖的不足,有效帮助线下商家实现O2O服务,推出更个性化物流服务,如“1小时达”、“定时达”、“15分钟极速达”等,让京东的实时物流配送体系有效行程,进一步提升用户体验。  那么如果映射到O2O及线下店面的资源整合上,产业价值链模式对于O2O的线下零售来说又能发挥哪些“化学反应”呢?看清楚了这些,就能发现京东产业链价值与O2O对接后的新价值和能量。首先,京东O2O打通了电商与零售商的产品体系、会员系统、信息系统,实现了从线上到线下的无缝对接,这是前提条件。其次,随着这些环节的打通,京东的供应链、物流配送、产品全品类覆盖优势、流量效应等,才能输送到线下零售店身上,帮他们完成O2O的零售新业态的升级和改造。  目前看“化学效应”主要表现在几个方面,一是京东帮线下便利店提供网上专属入口及内外部流量导入解决方案,既丰富了产品品类,又扩大了现有产品结构,能有效降低线下成本,大幅提升收入,过去这是传统零售的短板;二是借助京东提供的信息系统、供应链优势,通过后台大数据挖掘和分析,线下便利店能提前判断商品销售情况,为进货提供依据,减少尾品库存节省成本。未来还会延伸出预售模式,实现零库存;三是线下便利店的线下门店和中央厨房、冷链、常温物流体系,能够充分盘活,发挥更大价值;四是帮助线下零售更高效地经营好本地用户,通过LBS、EDM等手段,增强用户购买频次和活跃度。所以说,对传统零售业态来说,京东在输出传统零售业态升级的能力。  相比其他电商的O2O路径,京东这样的布局背后,显然是让已有的产业链价值模式更具“弹性”和增值空间。可以说,京东的O2O模式打造的是一种新型的零售业态,是对产业链价值模式能量的再一次释放。缺少O2O这一环时,这种优势存在不尽如人意的地方,补齐O2O后,由产品流、信息流所驱动的供应链模式,将具备更大的威力。或许这就是京东在O2O上的新玩法,也是在重新定义O2O。

2013年年底,京东推出了供应链金融产品京保贝,京东的上游商家可以通过京保贝,向京东商城申请即时贷款。该产品,与阿里小微金融集团向商家提供贷款类似。不久前,京东又推出了小金库产品,用户通过小金库,可以购买基金公司所提供的货币基金产品。该产品与阿里推出的余额宝类似。不过,京东还有附加动作,推出了京东白条。消费者使用京东白条后,可在京东商城上赊账购买产品。而这,也是阿里集团目前所没有的。

第二,为什么阿里会很难杜绝假货水货呢?京东相对来说水货,假货比较少了。因为阿里经营的是流量,有些消费者喜欢水货,喜欢假货。阿里要丰富自己的流量,所以阿里打击水货方面没有那么强的。京东是经营的是供应链,所以他给消费者提供更好的商品和服务。尽管有时候第三方平台假货、水货难以杜绝,但是他打击起来是下重拳头。

3月17日,京东商城宣布与快客、好邻居等上万家便利店以及ERP服务商进行O2O合作。消息一经发布,便在网上引发广泛热议。

正基于此,才能更好地为产业链上的每个角色创造新价值。为消费者提供丰富的产品选择,保证品牌正品,价格低廉,售后也有保障;为便利店拓宽服务品类增加收入来源,提升运营效率降低运营成本;为品牌商解决渠道下沉,全渠道数字化管理,优化供应链效率等痛点。

此外,阿里集团的大数据、云计算等,京东也有类似的对应产品。不久前,京东发布了电商云解决方案,旨在利用京东的电商信息系统和运营经验帮助传统企业快速完成电商化进程。京东还联合工信部电信研究院、中关村互联网金融协会等部门,牵头成立了中关村大数据交易产业联盟,努力构建覆盖全国的大数据流通、开发、应用产业链。

通过三个体系的搭建,京东基本上可以满足消费者日常生活绝大部分的消费需求,满足消费者“随时、随意”的购物需求,随时就是我想到了就去买,我可以实现我购买的行为。随意是指因为品类的丰富,我想买什么就买什么。

另外,地图服务是整个O2O产业链的重要入口,目前地图行业两大巨头分属于百度和阿里,目前尚不清楚京东是否借力腾讯地图,亦或自建地图团队。

扯那么多,期待京东新通路团队的强执行力了。

京东商城的故事汇

第四,从业态层面上说,淘宝是集市的业态、天猫是百货公司的业态,大家知道集市的业态越来越的,天猫百货公司业态,为什么利润会那么高呢?就是因为他是买手制的,他基于自己对商品对消费者的理解,提供了别人所不能提供的服务,所以他毛利是高的。

线下店面沦为京东的库存?

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数据显示,截至2013年12月31日,京东在全国34座城市建立了82个仓库,总面积超过130万平方米。此外,京东还在全国460座城市拥有1453个配送站和209个自提点,18005名专业配送员、8283名仓库员工和4842名客户服务人员,诚然,手再大也捂不住天。但是,只要手足够大,就会有很多小手帮着来捂天。而这,也就是人们常说的马太效应。

首先,信息流是指商品的信息,我这些商品的信息要为消费者知晓,其次我这些消费者信息要为厂商捕捉,换成现在的说法叫流量。第二个是物流,物流是怎么样有效的产生动作,搬到消费者手上。第三个资金流,消费者怎么把货款付给厂家,商品流就是不同的商品,不同的方式去经营,为消费者提供服务。纵向来讲品类管理,供应管理,消费者管理。横向来讲就是信息流、物流、资金流和商品流。

名词解释:何为O2O?

其次,这是京东渠道下沉的重要举措。因为便利店在越低层级的城市,市场份额越高,尤其在农村,甚至扮演了主力零售业态的角色,是农村消费的重要入口,对京东而言是巨大的增量。虽然电商迅速发展,但在三线以下城市的渗透率仍不高,一方面当地消费者对电商缺乏信任感,缺少体验,接受度低一些,另一方面农村的地域分散,目前电商的订单密度不足以抵消较高的物流配送成本,导致用户的网购体验不太好。而随着京东便利店计划落地,能有效解决用户产品体验与信任背书的痛点,助力京东渠道下沉。

本报记者 贺 骏

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对京东来说,联手线下店家共同发力O2O其实是想实现优势互补,京东在线下推广方面没有资源积累,移动、支付环节都处于劣势,因此只能通过线上会员流量导入、技术和物流支持等,换取千万店家的线下资源,实现O2O闭环。

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对此,京东技术副总裁、首席科学家何刚举例称,15分钟内的生活圈,可以让消费者直接在京东网上购买冰激凌,便利店在15分钟内送过来。此外,比如大家坐在这里开会,可以用手机在京东上网购一杯咖啡,一会儿就会直接送到手里。

从消费品的角度来说,我们从全产业链来讲有两节,第一节,商品的设计,生产、定价、营销这一段的价值链,或者说供应链是由品牌商来做到的。第二节是由零售商来组成的,就是把品牌商的东西有效地送达到消费者手上,零售商的任务就是把这个搬东西的过程简单、透明、有效,低成本。同时,零售商反过来会影响品牌商的设计、定价和生产,所以零售商对供应链产生影响,有时候会影响到整个消费者全产业链,或者说“全价值链”!这就是零售商对供应链的影响,对价值链的影响。

与此同时,不少关注京东发展的消费者也在替京东担心,如何补齐O2O落地中的短板。

第四,京东零门槛加盟模式,可见其抢占社区消费入口的决心强烈。舍弃短期货币化的可能,一定是看到了背后更为宝贵的资源:获取用户消费与商品流通的大数据,将来能更好的为中国智能制造、工业4.0的产业升级服务。一旦掌握了全渠道的大数据,能为品牌商更好地进行C2B个性化定制,及时了解各渠道的销售情况动态调整生产与库存备货,针对不同零售业态与渠道进行个性化的营销与商品支持,真正落地“新零售与新制造”概念。

对于许多消费者而言,网上购物虽已成为时尚,但至少数个小时的配送时间往往限制了购物品类,比如即时性食品,一个冰激凌、一杯咖啡。而在京东与全国上万家便利店联手之后,对于消费者而言,只要便利店在家附近,享受15分钟内的配送就不再是梦想。

我觉得,通俗的讲,零售就是搬东西,就是把厂家的东西搬到消费者手上,很简单。什么是零售企业,或者什么是零售组织。零售组织就是把更多的东西有效率的运送给消费者,其实就那么简单。零售管理的核心的东西是什么?从纵向来看,就是一个供应商的管理,我找谁,品类的管理,我卖什么东西,我把东西卖给谁。从横向来讲就是信息流、物流、资金流、商品流。

来自百度百家的一项调查显示,截至目前,有约一半的网友看好京东的O2O战略,认为这是互联网零售的趋势所在,但也有一半网友认为,依靠技术或者系统去改变传统用户消费习惯,京东O2O布局执行起来难度很大,存在潜在风险。

首先,便利店是传统零售的重要业态,具有社区消费的入口价值。根据凯度咨询数据显示,目前全国约有680万家夫妻老婆店、小便利店,贡献了所有零售渠道40%的出货量。皓哥曾仔细思考过:电商迅速发展,哪些线下消费场景不会被替代,比如便利店和购物商场。前者本质上满足的是即时性消费需求,便利店天然的地理位置优势,以及迅速的商品调整生存能力是其长久不衰的根本;而后者满足的是线下体验的诉求,购物商场正逐渐成为家庭餐饮娱乐等一站式消费体验的场所,它的服务体验属性也是电商很难满足的。

京东O2O发动群众战争

当然了,现在我们作为零售体系来说,有些商品还是需要集贸市场的,百货商场也是存在的,零售连锁也还是存在的。我刚才讲什么是零售,就是搬东西,零售业的演变的过程就是搬东西的次数无限的趋于1的过程,有没有可能等于1呢?像戴尔和小米直接做销售,当然我想小米也好,戴尔也好,是个案,更多的是商品,更多的品牌商还是需要通过零售业去组织去销售的。所以这是一个社会分工的一个需要。

比如,便利店主要是满足社区购物需求,顾客相对稳定,消费的产品集中在小件日用百货且品类相对固定,消费金额普遍较少,距离基本很短等等。这种情况下,全国性的互联网平台无存在必要,京东物流配送优势也发挥不出来。

一、京东为何发力便利店?

在京东的诸多故事中,门槛最高成色最足的当属京东自建的物流体系。当初,刘强东为了自建物流体系,不惜投入重金,而由此导致的巨额亏损也引来了不少诟病。如今,几年过去后,京东遍布全国的自建物流体系,成为刘强东傲视电商江湖的第一利器,也是刘强东认为京东可以比天猫跑的更持久的重要保障。

很不幸的是,09年随着互联网零售的兴起,到现在为止电器的零售出现了大量的关闭潮。这就是互联网零售又成为一个新的业态去颠覆了传统的电器连锁店的业态。所以零售业的变迁就是不同的新兴的业态取代旧的业态。从这个角度来说,我们当时把我们基金的第一笔投资投资给京东,应该来说还是有那么一点必然的因素。

众所周知,近两年来O2O概念持续火爆,尤其是对那些打算向互联网零售转型的企业来说,O2O是“讲故事”的最佳题材,它的出现被认为是对传统零售行业的一大变革,也是一种商业模式的颠覆。

曾有网友简单地理解京东便利店只是前端翻了京东门头,后端引入了京东的供应链而已。皓哥以为这绝不是简单的连锁加盟便利店而已,而是要建立一个线下的创新零售综合体:除了赋能京东的优质供应链和强大的物流配送体系,还会拓展3C、家电、服饰、家居等电商品类,甚至叠加京东到家、京东金融等服务,并输出品牌、模式和管理能力,全面提升便利店的运营效率与用户体验。

对于配送时间的追求,一直是京东的孜孜以求。但是,仅仅在时间上的量变,还不足以给资本市场以更大的想象空间。事实上,从去年年底开始,京东已经迅速把自己打造成为一个全能选手,其可参赛的项目,并不比阿里巴巴少。

最初连锁行业都是很分散的,几乎各个小地区都有电器,后来苏宁、国美等等纷纷走向全国,这就开始了电器连锁企业的几雄争强。再经过演变之后,演变成为苏宁和国美的两抢争霸。这个过程当中我是亲身经历了整个过程,经历了国美电器和永和电器的合并。而且当初有幸作为苏宁的首席代表去收购达成电器,不幸的是达成电被过期加价抢走了。被抢走了以后,说达成为什么被国美抢走了,我说扔下了包袱,我当时认识到门店是过剩的,未来门店的关闭潮很可能会出现。

但是,对于店家和消费者来说,是否认同京东描绘的这一O2O生活场景呢?

另外,刘强东的豪言壮志背后,也有清晰的商业模式,以零门槛的加盟体系让“大跃进”成为可能。承诺不收取任何加盟费,管理费或培训费,只收取一定数量的质保金并实行“假一罚十”,以确保加盟店中经营的商品是正品行货,切实保护消费者的权益。进货方式也很灵活,不勉强全品类100%从京东进货,可以选择部分品类进货,店主只需在京东掌柜宝APP下单,由京东物流负责将商品配送到店。而针对100%从京东进货的加盟店将得到更多市场活动等方面的支持。目前京东便利店规划的主营品类是快消品,其它如3C、家电、服饰、家居等品类可以支持部分摆样和代下单付佣模式。

在马年除夕宣布提交赴美上市招股说明书之后,处在静默期的京东商城可谓是一刻也没有消停。除了没谈上市的故事之外,40多天来,京东为公众及资本市场描绘出一幅幅令人憧憬的未来的生活场景,O2O、极速达、理财、供应链金融、消费金融、云方案、大数据、智能硬件、车联网、生态圈,俨然是,阿里有的,京东都在有,阿里没有的,京东也要有。

所以投资京东是更多的以零售业的企业来投资于京东,从对零售业的理解来投资京东。什么是零售?简单的谈一下我对零售业的理解:

自去年以来,几乎京东的所有竞争对手都在搭建O2O平台,比如阿里收购高德地图构建基于LBS的淘宝本地生活圈,腾讯将微信面向实体店开放O2O接口,百度也实现了基于本地化的搜索,苏宁提出了线上线下全面融合等。

二、新物种究竟有何不同?

由于京东强大的物流体系无出其右,越来越多的小手开始汇聚在这双大手周围。而大手,也希望小手们帮着一起来捂天。

为什么说京东是中国最好的零售公司呢?从他的整个成本效率和企业来说,京东的毛利率是9.9%,其中直营是6.7。苏宁是新毛利是14.9%,国美是15.07,亚马逊27.24%、沃尔马是24.82%。京东和苏宁国美是不一样的,也就是品牌商投入的渠道费用是9.9%,苏宁和国美是14.9%15.07,他仅仅覆盖了的一部分,品牌商除掉还有其他不一般的,比如说促销员,比如说他的营销体系。事实上品牌商投入的资金成本和京东相比也是偏高的。事实上品牌商在国美和苏宁渠道商投入是20%以上。而基于互联网的成本是远远低于门店零售的成本。

独立电商分析师李成东也表示,目前主流电商平台推出来的O2O方案,都是一场大骗局。他表示,电商推O2O,本质就是骗商户把线下流量、线下用户往线上、往其所在平台导,并且将其门店作为体验店。

第一,发力便利店业态无疑将打开京东新的想象空间,有望成为其未来增长的新引擎。曾有一段时间,资本市场顾虑京东的发展天花板,担心用户增速会随着电商红利退却也会逐渐放缓,刘强东的“重磅炸弹”无疑是对观望者最好的回应。如果说过去12年,京东的线上零售业务从零做到近万亿规模,而未来5年,京东将可能赋能线下零售业态,打造新万亿级的“线下版京东”零售入口。

与京东合作的上万家便利店,分散在15个城市,除北上广之外,均为二线、三线城市,积累了海量二线、三线用户资源,正好填补了京东用户结构单一的短板。便利店尚是当前零售业销售额增长最快的业态。京东跳开平台自身寻求线下便利店合作,取长补短,是开拓O2O发展的又一渠道。中国电子商务研究中心网络零售部主任莫岱青表示。

京东供应链优化事实上还有一块,他整个体系是共享供应链,共享他的技术体系,共享采购体系,共享会员体系,共享供应链金融,共享物流体系。

首先,按照京东的计划,O2O布局年底要覆盖全国,但是在二三线城市,京东现有的物流服务体系能否满足O2O对配送时间的极高要求。

三、未来展望与思考

3月17日,京东宣布,与上海、哈尔滨、温州、西安、乌鲁木齐等15座城市的上万家便利店达成战略合作,其中包括快客、好邻居、良友等知名连锁便利店。京东为这一万多家便利店搭建入口,消费者可以在京东网上下单,便利店的后台信息系统会指导商品的分拣及配送。借助于京东平台的流量,便利店可以获得更多订单,通过京东搭建的信息化系统,便利店的仓储配送也将更有效率。

大家知道门店是在没有互联网零售之前,门店是零售企业最核心的地方。零售连锁企业的管理核心是基于零售的管理,包括商品的管理,包括信息的管理,包括物流的管理,都是基于门店的管理,门店是一个巨大的成本所在,同时也是一个巨大的效率负担。就是因为成本的负担,由效率所限,他被互联网零售所影响,有一些产品真的是被颠覆。

另有业内人士替店家担心,让线下的便利店在京东开放平台开店,靠京东带客户、带销量,走京东物流,那么这样操作的结果,对线下店家来说,无异于成为京东的仓库或中转站。

第三,京东践行新零售,不扯概念,直接落地可实施方案。未来的核心是快速验证模式,打造样板京东便利店,树立新标杆,让更多便利店看到加入京东网络后所能创造的增量价值(日销售额仅增长才是关键),从而形成一个正循环,持续的吸引加盟者涌入到京东便利店生态中来。而一旦良性的生态体系建立起来以后,网络效应所带来的品牌认知优势也会逐渐显现出来,甚至会对其他传统便利店形成挤压效应。即消费者未来会更倾向去品质、服务体验更好的京东便利店消费,而不去那些街边的普通便利店,所以京东便利店很有可能重塑过去便利店极度分散且服务品质差的格局。

京东O2O圈进上万小伙伴

渠道商做渠道商的事,品牌商做品牌商的事,从品牌商到渠道商的依赖变成一个相互依赖和相荣共生。

其次,与线下店商之间如何进行ERP系统的对接,产品质量谁把控、利益如何分配?如何兼顾不同业态门店的利益,如何平衡自营和开放平台的竞争关系?

而京东便利店的背后依赖四大增长驱动力:一是覆盖中国92%区县的京东配送体系、二是为品牌方做出实时经营诊断的“慧眼”大数据系统、三是囊括国内外众多优质品牌的商品供应链、四是覆盖全中国各级市场的线下渠道网络。

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